사람의 문제보다 자리의 문제일 수 있다

문제라고 느끼는 팀원이 있으신가요? 곧바로 팀원의 태도나 역량을 판단하기 전에, 그 사람이 맡은 역할과 팀의 목표가 서로 충돌하고 있지는 않은지 먼저 살펴보세요.

운영 담당자의 이야기는 이랬습니다.

“우리 팀의 이번 목표는 리스크를 무릅쓰고라도 도전적인 수치를 달성하는 것인데, 제 역할은 서비스를 이슈 없이 안정적으로 유지하는 것이다 보니, 팀의 방향성과 제 역할이 맞지 않아 불안함과 걱정이 컸습니다.”

한 문장으로 문제를 정리할 수 있었습니다. 팀은 앞으로 달려나가야 하는데, 이 팀원은 계속 브레이크를 밟아야만 했던 것이었습니다.

더 들여다보니 문제는 이 팀원 한 명에게서 끝나지 않았습니다. 다른 세 명도 이 팀원이 느낄 부담감과 미안함 때문에, 정작 크고 대담하게 일을 벌이지 못하고 서로 눈치를 보고 있었습니다.

한 사람의 어긋난 자리가 팀 전체의 에너지를 갉아먹고 있었던 셈이었습니다.

이런 상황에서 리더가 가장 먼저 빠지기 쉬운 함정이 있습니다. “이 사람, 우리 팀이랑 안 맞나?”라고 판단해버리는 것입니다.

사람이 아니라, 자리를 의심해야 할 때

이 팀원은 무능하지 않았습니다. 오히려 조직의 일하는 방식을 잘 이해하고 성실히 실천하는 사람이었습니다. 다만 ‘안정’을 잘하는 사람에게 ‘도전’을 요구하는 자리를 준 게 문제였습니다.

자동차로 치면, 방향이 다른 바퀴 하나를 억지로 같은 축에 끼워놓고 달리는 셈이었습니다. 이런 자동차라면 아무리 핸들을 바르게 쥐어도 차는 결국 옆으로 쏠립니다.

담당자와 소통하고, 타 팀 팀장과도 이야기를 나눈 끝에 결론을 냈습니다. 그 팀원, 그리고 그 팀원이 맡고 있던 ‘운영 안정화’라는 역할 자체를 통째로 다른 팀으로 옮기기로 했습니다. 서비스 운영 안정화를 KPI로 가져가는 팀이었습니다.

결과는 예상보다 좋았습니다. 먼저 운영 담당자가 본래의 모습으로 돌아왔습니다. 표정도 밝아지고 팀 내에서 가장 적극적으로 운영 개선 아이디어를 이야기하는 팀원이 되었습니다.

또 TF에서 정의했던 운영 안정화 업무 역시 그 일을 KPI로 삼는 팀에서 훨씬 체계적으로 자리 잡기 시작했습니다. 그 일을 우선순위로 둘 수 있는 팀 안에서, 비로소 제대로 발전할 수 있는 토대를 갖췄습니다.

마지막으로 우리 TF 팀은 더 이상 서로 눈치 보지 않고, 처음 목표했던 대로 훨씬 도전적이고 담대한 과제들을 밀어붙일 수 있었습니다.

한 사람과 한 역할을 함께 옮겼을 뿐인데, 조직 전체가 숨통이 트였던 경험이었습니다.

억지로 끌고 가는 것보다, 제자리를 찾아주는 것

이 일을 겪으며 확실히 배웠습니다.

방향이 맞지 않는 바퀴를 억지로 붙잡고 달리는 것보다, 재배치도 적극적으로 고민하는 편이 팀에도, 당사자에게도, 조직 전체에도 훨씬 건강한 선택일 수 있다는 것.

이처럼 소극적으로 변한 팀원을 보고 무작정 팀의 목표를 향해 함께 달리라고만 요구하기 전에, 대화를 통해 상태를 체크하고 현재 맡은 역할이 팀의 방향과 맞는지 살펴볼 필요가 있습니다.

리더의 일은 결국 이런 거라고 생각해요.

팀이라는 자동차를 이루는 바퀴(팀원)들을 유심히 관찰하고, 어떤 바퀴를 어디에 놓아야 팀이 가장 빠르고 안전하게 목적지에 닿을 수 있을지 끊임없이 고민하는 일.

그리고 그 관찰은 거창한 게 아닙니다.

이 사례처럼 회의 때 유독 말이 없던 한 사람의 표정을 그냥 넘기지 않고 직접 대화를 나눠보는 것.

그 정도로도 충분할 수 있습니다.

문제라고 느껴지는 팀원이 있다면, 3가지를 점검해보세요.

1. 이 사람 자체가 문제인가요, 아니면 이 사람이 앉아 있는 자리의 문제인가요?

2. 사람이 문제라면 원래부터 이 사람은 이런 모습이었나요, 아니면 어느 시점부터 달라졌나요?

3. 자리가 문제라면 이 사람의 강점이 지금 맡은 역할의 어떤 지점과 충돌하고 있나요?

그리고 무엇보다 1on1을 통해 직접 들어보는 걸 추천합니다.

그렇다고 자리를 옮기면 모든 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 사람의 문제인 경우도 분명히 있습니다. 적합한 자리에 있지 않은 것인지, 맡은 역할에서 필요한 성과를 내지 못하는 저성과자인 것인지 구분해야 합니다.

앞서 이야기한 운영 담당자는 무능한 사람이 아니었습니다. 조직의 일하는 방식을 잘 이해하고, 운영을 안정적으로 유지하는 역할을 성실하게 해온 사람이었습니다. 이 맥락을 알고 있었기 때문에 사람과 역할을 함께 옮기는 선택을 할 수 있었습니다.

하지만 저성과자라면 자리를 계속 옮긴다고 문제가 해결되지는 않습니다. 어떤 성과가 부족했고 그 이유가 무엇인지 확인하지 않은 채 다른 팀으로 보내면, 해결되지 않은 문제까지 함께 옮겨갈 수 있습니다. 새 팀에서도 같은 문제를 다시 살펴야 하는 셈입니다.

자리의 문제라면 재배치를 고민해야 하지만, 저성과자라면 별도로 성과를 관리해야 합니다. 기대하는 성과 기준을 분명히 하고, 현재 부족한 점과 개선해야 할 점을 구체적으로 피드백해야 합니다. 재배치를 결정하기 전에, 지금 무엇을 해결하려는 것인지부터 확인할 필요가 있습니다.